美國堪薩斯大學管理學院教授游伯龍認為，決策有4個基本要素，它們是：方案集(對決策問題提出一組可行性方案)、準則集(對決策問題的實施制訂一組標準或準則)、預期感認值或“出象” (指每個可行性方案，從準備的角度，來預測其可能出現(xiàn)的現(xiàn)象、結(jié)果或數(shù)值)、喜好結(jié)構(gòu)(決策者對所有可能的出象的偏愛選擇）。我國有的學者則認為，任何決策系統(tǒng)都必須由5個基本要素構(gòu)成它們是，決策者、決策對象、信息、決策觀念與方法、決策結(jié)果。征整個決策過程中，無論是“四要素”還是“五要素”，它們之間，都呈現(xiàn)出一種既相互協(xié)調(diào)又相互制約的復雜關系。任何一個要素，都經(jīng)常處于動態(tài)之中。各種復雜的決策因素的聯(lián)系和影響，決定了決策行為不存在一成不變的固定模式，也不可能一勞永逸,“—次定終身”。它必須適應主客觀各種要素發(fā)展變化的需要
適時修正和調(diào)整原來的決策方案。為了確保決策行為的準確無誤，這就要求領導者的決策思維，應該經(jīng)常隨著變化了的客現(xiàn)實際，快速應變，盡力在動態(tài)中尋求最優(yōu)解，切忌“一條道走到黑”。
這種在動態(tài)中隨機應變，盡力尋求最優(yōu)解的決策思維，是一種靈活多變的創(chuàng)新忍維，它是每個領導者必須學會運用的又一種主要的思維方式。用一句話來概括創(chuàng)新思維的特點，就是：周密考慮決策者要素的發(fā)展趨勢及其相互關系，靈活巧妙地指導決策行為。
作者將這種快速應變的創(chuàng)新思維，形象地比作打乒乓球。每一次接球，球的位置、轉(zhuǎn)速、轉(zhuǎn)向、力量雙方運動員的體力、精力、心理狀態(tài)， 都在發(fā)生變化。將球擊出之后，擊球者就得趕快調(diào)整自己的位置、視角、姿勢、精神狀態(tài)。做好接每二次球的準備。如此一次次地將球擊過去，直至獲取整場比賽的最后結(jié)果(贏或輸)。決策行為也是如此，每做一次決策，就好比將乒乓球擊出一次(當然遠比擊球復雜）。不僅對每一次決策行為，領導者都應該根據(jù)情況的變化，隨機應變，進行快速調(diào)整，而且對隨之而來的連續(xù)決策即第二決策、第三決策、第四次策……也應該根據(jù)主客觀因素的發(fā)展變化，及時做必要的修正和調(diào)整。唯有在這種快速應變的創(chuàng)新思維指導下，領導有才有可能在動態(tài)中尋求到最優(yōu)解。
從動態(tài)中尋求最優(yōu)解，通常應注意以下幾點：
(1)在事物的發(fā)展過程中，動是絕對的，靜則是相對的。任何事物，盡管它經(jīng)常處于動態(tài)變化之中，但在某個瞬間，勢必處于相對穩(wěn)定狀態(tài)。這時候，正是領導者適時捕捉戰(zhàn)機，做出有效決策的最佳時機。精明的領導者，應該善于從動中取靜，從變化中尋找穩(wěn)定， 然后當機立斷，一舉解決問題。
(2)即使領導者必須對正處于動態(tài)中的事物做出決策，也應該盡量選擇事物正處于有規(guī)則變化狀態(tài)時下手。道理很簡單：唯有有規(guī)則變化的事物，其發(fā)展趨勢才是可預測的；反之，則是難以預測的。而準確預測事物的末來發(fā)展趨勢，則是進行科學決策的首要前提。
(3)在多數(shù)情況下，決策的若干個基本要素，不可能全都“同時”處于劇烈變化之中，而只可能在某“一”時間段里，有某一二個基本要素發(fā)生明顯變化。為此，領導者在進行決策時，只須將主要精力放在正處于變化之中的某一二個基本要素身上，預測其發(fā)展趨勢，算出決策的提前量，就能獲得最優(yōu)解。
(4)不少領導者易犯的一個通病是：只注意決策對象的變化，而忽視了決策主體(本身)的變化。要知道，領導個體和領導群體在立場上、觀念上、心理上、感情上、人際關系上、決策方法上以從其他方面所發(fā)生的一切變化，都有可能從根本上改變決策思維軌跡，導致做出截然不同的行為訣策。為此，精明的領導者在進行決策之前，總是既注意觀察決策客體的發(fā)展變化，又重視分析決策主體的微妙變化。唯有將兩方面的變量放到一起，加以綜合分析，從中測出可靠的參考數(shù)據(jù)，才能下決心做出最后決斷。
(5)在動態(tài)中尋求最優(yōu)解，就好象導彈打飛機，決策者的思維軌跡必須隨著決策對象的運動軌跡進行適當?shù)男拚驼{(diào)整。雙方都處于復雜的變化之中。當前者的分析判斷和后者的發(fā)展趁勢完全吻合時，“導彈”就擊中了“飛機”，領導者做出的終端決策，就獲得了最佳決策效果。在這個過程中，如何獲得淮確的信息，確保信息傳遞的暢通無阻，就顯得尤為重要。有時候，做出一個正確的決策并不難，難的是如何獲得客觀反映事物發(fā)展變化的準確情報。情明的領導者，都懂得如何把功夫下在收集信息上。
(6)在動態(tài)中進行決策，領導者易犯的另一個思維錯誤，就是出于各種誘因(諸如對因果關系發(fā)生“誤診”、思維邏輯上發(fā)生“混亂”等等)，顛倒了連續(xù)決策的順序，先考慮第二決策，再考慮第一決策。其結(jié)果，往往導致整個決策行為的紊亂，甚至完全失敗。此類例子，在現(xiàn)實生活中不勝枚舉。例如，某企業(yè)領導尚未摸清某一新產(chǎn)品在未來市場上的行情，也沒有正式?jīng)Q定是否上這項新產(chǎn)品(以上屆于第一決策)，就忙于向上級領導申請貸款，并同港商洽談增購新設備(以上屆于第二決策)，企圖根據(jù)上級領導的意向和沿商的供貨情況，來決定是否上這項新產(chǎn)品。這樣考慮問題，顯然是對事物之間的因果關系發(fā)生了“誤診”，完全顛倒了思維程序和決策程序。當?shù)谝粵Q策中的關鍵因素—市場行情，一旦不利于上該項新產(chǎn)品隊該企業(yè)領導勢必陷入進退兩難的尷尬境地。
(7)也有時候，決策的若干個基本要素，同時都處于動態(tài)之中。領導者要想尋求到最優(yōu)解，最好將主要精力放在對決策行為影響最大，運動變化最明顯的那個主要要素上。只要能夠準確把握這個主要要素的變化規(guī)以同時適當兼顧其他諸要素，一般就能找到解決問題的最佳途徑。
總之，在動態(tài)中尋求最優(yōu)解，是一種快速應變的復雜的創(chuàng)新思維。在決策過程中，領導者的決策思維，必須充分考慮到?jīng)Q策的各個越本要素的發(fā)展趨勢和變化狀況，準確把握事物的運動規(guī)律，隨機應變，盡力去尋求最佳決策方案。具體表現(xiàn)在決策行為上，則和創(chuàng)新思維有所不同，它可以以“變”應變，也可以以“不變”應萬變。有時候，變，是一種動態(tài)選擇；也有時候，不變，也是一種動態(tài)選擇(否定之否定，變之變)。究竟采取哪一種決策對策，就全憑領導者對事物的變化進行臨場判斷了。