變革不是變魔術(shù)，它象生活中許多值得奮斗的目標(biāo)一樣需要努力，需要堅持需要毅力，還需要一點謙遜。
從我個人的經(jīng)驗來看，即使培訓(xùn)有周密的計劃和步驟，即使受培訓(xùn)的人員積極配合，訂出行動計劃，也只會有一半的受培訓(xùn)人員能夠真正在實際工作中貫徹這些行動計劃。而在這部分被付諸行動的計劃中也只有百分之六十到七十能真正有助于工作。這樣的效率實在太低是不可能產(chǎn)生根本變化的。舊的文化標(biāo)準(zhǔn)仍將籠罩企業(yè)，新的管理方式仍將被舊方式掩沒。
培訓(xùn)以后的努力比培訓(xùn)之前或培訓(xùn)之中的努力更能決定變革的成功與否。絕大部分培訓(xùn)教師不明白這一點。培訓(xùn)結(jié)束后，教師們就萬事大吉了，而受訓(xùn)人員的問題則剛剛開始。
培訓(xùn)結(jié)束后還需要有人指導(dǎo)。指導(dǎo)建立在已經(jīng)擬定了的行動計劃的基礎(chǔ)上，目的是為了實現(xiàn)具體、長久的變革。一個工作了二十年，一直以消極態(tài)度和個人意志經(jīng)營企業(yè)的經(jīng)理是不會輕易改變自己的管理風(fēng)格的，他需要別人的幫助。需要有人和他一起參加小組會議，給他反饋，使他能夠了解雇員對他的意見，需要有人告訴他對于某雇員新創(chuàng)造的成績要予以肯定和表揚；當(dāng)行動計劃在實施中沒有達(dá)到預(yù)期目的時，需要有人幫他一起去解決存在的問題；當(dāng)他為改變管理風(fēng)格作出很大努力時，需要有人給他鼓勵和贊賞。
這就是咨詢顧問要充當(dāng)?shù)慕巧?。這個角色可以選自公司內(nèi)部，也可以聘自外單位。我認(rèn)為最好是內(nèi)部顧問和外來顧問一起工作，外來顧問可以用自己的經(jīng)驗來幫助內(nèi)部顧問達(dá)到頂期的目的。
我最早曾在佐治亞州和北卡羅來納州的一些紡織廠里搞過提高生產(chǎn)力的工作。紡織廠的管理人員事先都受過培訓(xùn)。然后開始執(zhí)行行動計劃。他們工作熱情很高，并帶動了工人的積極性。在每星期的管理會議人管理人員拿出各自的工作成績表。他們情緒高昂，工人也是干勁十足，工作成績不斷提高。
輪到最后一個管理人員發(fā)言了，是個年紀(jì)大的，叫馬持。他在廠里已工作了三十年。這個可憐的家伙站了起來，拿出他的工作圖表。真難以想象哪個圖表上的線會有這么平直。馬特解釋說他給工人制訂了目標(biāo)，也做了圖表，也表揚了工作出色的工人，可就是不起作用。同樣的方法，別人都成功了，偏偏他失敗。馬待在廠里工作了一輩子，在退休前他真想分享別人成功的快樂。他的失敗使他深感痛苦。
顧問說第二天早晨要見馬特。第二天．顧問詢問了馬特工作的每一步驟，然后和他一起去織布車間。在車間他們遇到一位工作極其出色的工人。顧問站在馬特身后觀察他與工人的接觸。馬特拿出圖表給那個工人看，毫無表情地表揚他干得不措。那個織布工人臉上顯得十分疑惑憑經(jīng)驗他知道“你干得不錯”這句話與馬特的表情不相一致。馬特和顧問回到辦公室后，顧問糾正了馬特的工作方法。他們練習(xí)了一遍又一遍。顧問讓馬特練習(xí)微笑，練習(xí)說“你上星期的工作干得太棒了!”這是一場艱苦的訓(xùn)練。但幾星期后有人說馬持變成了另一個人大家都想知道我們對他做了些什么。
這就是變革的實質(zhì)。這個過程是艱苦的、長期的，但又是值得的。只有這樣才有變革，才能持之以恒。很遺憾，許多專業(yè)咨詢?nèi)藛T根本不愿干這種艱苦的工作，他們東奔西走，光“提示”一下，根本不管究競應(yīng)該做些什么，或者會產(chǎn)生什么結(jié)果。
也許最需要幫助而最容易被忽視的人是高層經(jīng)理。糟糕的是，許多培訓(xùn)專家害怕去指導(dǎo)高層經(jīng)理，他們不愿拉下臉來讓高層經(jīng)理參加培訓(xùn)，或?qū)λ麄兊墓芾矸绞教岢鼋ㄗh。其實高層經(jīng)理最需要幫助。這并不是說他們的工作最差勁，而是因為他們的所作所為對變革最重要。但由于長期形成的習(xí)慣作用，高層經(jīng)理的行為最難以改變。他們認(rèn)為自己的成功就是因為自己那套管理方式，所以就沒有理由去改變它。毫無疑問，他們的管理方式是有效的，否則他們就不可能被提升上來。但這種管理方式建立在舊文化基礎(chǔ)上。隨著文化的變革，舊的管理方式不再適應(yīng)新的文化需要，也就不再有效了。
我所做的咨詢工作中最令人滿意的一件事，就是對高層經(jīng)理的工作進(jìn)行私下反飯饋。這種服務(wù)是專門為高層經(jīng)理提供的，目的是為了幫助他們開發(fā)自已的管理才能。先是和高層經(jīng)理面談，了解他的管理方式，讓他談自己的長處和缺點。所了解的內(nèi)容應(yīng)著重于經(jīng)理的溝通能力，決策能力，對下級有什么期望，對成績能否予以及時的肯定，以及其它有關(guān)他工作效果的關(guān)鍵因素。然后同高層經(jīng)理的下級(可能的話，還要同他的同事)面談。等掌握情況后，我們就坐下來和那位高層經(jīng)理分析他的長處和缺點，并一起討論他的自我發(fā)展計劃。
搞這類咨詢最令人振奮的事就是聽到高層經(jīng)理作出了反應(yīng)。最近有位總經(jīng)理告訴我，說他在不同的企業(yè)一共當(dāng)了二十年的經(jīng)理，這是第一次聽到別人客觀地、不帶偏見地告訴他什么做得對，什么還需要改進(jìn)。這種反應(yīng)在經(jīng)理中很常見。高層經(jīng)理需要知道，也愿意知道他自己干得怎么樣?？山璧氖牵S多公司頂層的經(jīng)理根本聽不到誠懇、客觀的意見，而這些建議對變革十分重要。因此下個年代管理開發(fā)的中心任務(wù)就是要提供這種意見。
變革最重要的因素之一，就是高層經(jīng)理要在行為上為雇員作出榜樣?？陬^上遵守原則當(dāng)然好，但行動上的支持才會產(chǎn)生實際效果。在許多企業(yè)中．領(lǐng)導(dǎo)力并不是不存在，而是在打盹休息。當(dāng)高層經(jīng)理不再對下級的工作吹毛求既而是以身作則時，這個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力就蘇醒了。
咨詢顧問的角色也應(yīng)當(dāng)由經(jīng)理來充當(dāng)。每個經(jīng)理的工作就是要幫助其下級獲得成功。咨詢顧問應(yīng)逐步教會經(jīng)理去指導(dǎo)他的下級，逐步減少外來的指導(dǎo)而依靠自己內(nèi)部的潛力。當(dāng)企業(yè)由上至下建立了連鎖式小組系統(tǒng)后，指導(dǎo)的角色就逐步由這些小組充當(dāng)了。經(jīng)理向小組匯報工作情況和改進(jìn)工作的行動計劃．并從小組成員那兒得到反饋。如果情況良好，企業(yè)就越來越不需要外來者的指導(dǎo)了。