問題1：“摸著石頭過河”

　　“摸著石頭過河”是中國(guó)改革開放的一句名言，也是目前我們中國(guó)企業(yè)管理中一個(gè)很大的問題。改革開放以來，我們經(jīng)常講這句話，走到哪兒是哪兒，愛誰是誰。企業(yè)贏了是賺的，輸了是“交學(xué)費(fèi)”——我們的企業(yè)窮得叮當(dāng)響，但是學(xué)費(fèi)卻沒少交。

　　改革開放初期，由于剛剛打開國(guó)門，中國(guó)企業(yè)對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展規(guī)律還不了解，摸著石頭過河無可厚非。但是走到今天，改革開放已經(jīng)20多年，并且中國(guó)已經(jīng)加入WTO，如果您的企業(yè)還在摸著石頭過河，那恐怕就是下下之策了，結(jié)果只有四個(gè)字：滅頂之災(zāi)！所以，在21世紀(jì)的今天，我們的企業(yè)不能再摸著石頭過河！但如果不摸著石頭過河，那應(yīng)該怎樣過河？我們中國(guó)許多企業(yè)至今還不能切實(shí)有效地回答這一問題。

　　問題2：“西部牛仔”現(xiàn)象

　　我們中國(guó)的企業(yè)家，今天也往往變成了“西部牛仔”，每天早晨起來，四處奔波于茫茫的商場(chǎng)。忽然前面來了一只“老虎”(重大問題)，怎么辦？管理者馬上拔下腰間的“長(zhǎng)槍”(對(duì)策)，對(duì)準(zhǔn)這個(gè)“老虎”一槍把它射倒！(解決問題)。但問題往往是無窮無盡的，突然間又來了一群“土狼”(更多的問題)：工商局審核年檢了、稅務(wù)局查收稅款了、銀行催交貸款了、產(chǎn)品質(zhì)量出問題了、員工辭職了、客戶退款了、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手又有行動(dòng)了……這時(shí)管理者再想拔槍已經(jīng)來不及了。怎么辦？只能拎出“寶刀”(急策)，對(duì)這些問題一陣砍殺，從晨曦微明一直殺到夕陽(yáng)西下，才拖著疲憊的身軀下班回家。

　　中國(guó)許多企業(yè)家40歲之前在用命換錢，40歲以后卻又再用錢去買命，這是今天一個(gè)非常值得人們警醒的現(xiàn)象。許多職業(yè)經(jīng)理人的身心健康已經(jīng)處于崩潰的邊緣，而一些十分優(yōu)秀的民營(yíng)企業(yè)家，30多歲便因心力交瘁而離開人世，留給公司的只是無盡的忙亂和永遠(yuǎn)的遺憾。

　　問題3：“有效溝通”不暢

　　中國(guó)企業(yè)在“十幾個(gè)人七八條槍”時(shí)溝通是較為順暢的，但隨著公司逐漸發(fā)展壯大，變成幾百人、幾千人甚至上萬人時(shí)，溝通就容易出現(xiàn)問題。多年來，中國(guó)許多企業(yè)往往采取單向、垂直的溝通模式，即從上到下，一層一層地向下傳遞信息，缺乏回路。在絕大部分情況下，企業(yè)的溝通多數(shù)是通過老總的命令、企業(yè)的文件、報(bào)告會(huì)來實(shí)現(xiàn)的。然而這種單向溝通是有很大風(fēng)險(xiǎn)的，因?yàn)樵趩蜗驕贤ǖ倪^程中，信息往往會(huì)迅速地被衰減和扭曲。這種單向溝通模式必須向雙向360度的溝通模式轉(zhuǎn)變。

　　案例某公司總經(jīng)理認(rèn)為自己企業(yè)的溝通沒問題。為什么？因?yàn)樗幸粋€(gè)總經(jīng)理信箱，員工有意見就可以往信箱里投訴。但該企業(yè)的中層管理者對(duì)這個(gè)信箱又是什么看法呢？他們說：我們沒法干，現(xiàn)在根本不敢管，我們管嚴(yán)一點(diǎn)，有人就向信箱里投信，總經(jīng)理就來修理我們。問：“這些信是署名的還是匿名的？”回答說：“誰署名啊，全是匿名信！”企業(yè)的溝通，是否一個(gè)總經(jīng)理信箱就可以解決？當(dāng)然不是如此簡(jiǎn)單。

　　問題4：“有效授權(quán)”困難

　　中國(guó)式的授權(quán)有兩個(gè)前提：第一，我必須認(rèn)識(shí)你；第二，我必須相信你。只有符合這兩個(gè)前提才能夠授權(quán)。但是，這兩個(gè)前提中我必須認(rèn)識(shí)你還很容易，我必須相信你就不好辦了！這年頭，親爹都不能信，叫我怎么相信你？于是，把權(quán)力授下去了，然后一看不對(duì)：“你辦事太混蛋！”就又把權(quán)力收回來了。這就形成了中國(guó)特色的“抽風(fēng)式授權(quán)”。因此，在中國(guó)式的授權(quán)模式下，往往無人可以授權(quán)，結(jié)果只能是企業(yè)老板一個(gè)人事必躬親，忙得頭發(fā)花白，神經(jīng)衰弱。

　　世界級(jí)的優(yōu)秀企業(yè)規(guī)模比我們的企業(yè)大得多，但卻從根本上解決了授權(quán)問題。西方企業(yè)授權(quán)模式的兩個(gè)前提是：第一，我不必認(rèn)識(shí)你；第二，也不必相信你。比如說你到任何一個(gè)麥當(dāng)勞快餐店去工作，做了很多年，你也可能不認(rèn)識(shí)麥當(dāng)勞的老板是誰，他也不認(rèn)識(shí)你，但你只要進(jìn)入麥當(dāng)勞的管理系統(tǒng)，符合麥當(dāng)勞的任職資格，按照麥當(dāng)勞的體制辦事，麥當(dāng)勞就可以授權(quán)給你。

　　問題5：“人治”與“法治”分不清

　　我們經(jīng)常聽到某公司總經(jīng)理說：“這年頭人心大大地壞了。”為什么？公司制定了許多規(guī)章制度，但結(jié)果卻是“上有政策、下有對(duì)策”，好的制度總是無法得以貫徹實(shí)施。原因在什么地方呢？就在于我們?cè)S多公司總是在“人治人”、“人斗人”的怪圈里運(yùn)轉(zhuǎn)，靠個(gè)人的行為去維系企業(yè)的生存，沒有真正建立一套法治的系統(tǒng)來管理我們的企業(yè)。

　　我們也經(jīng)常聽到有些企業(yè)老板說：我們現(xiàn)在是“法治”了，理由是公司已經(jīng)制定了許多規(guī)章制度，并且也把自己的親戚、朋友從公司里面趕走了。但法治不是這么簡(jiǎn)單的。如果經(jīng)營(yíng)者本人有著濃重的“人治”思想，企業(yè)就不可能輕易走上“法治”的道路。還有，中國(guó)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)權(quán)和所有權(quán)往往是分不開的，在兩權(quán)不分離的模式下，企業(yè)也很難實(shí)現(xiàn)真正的法治管理。

　　中國(guó)企業(yè)在與外國(guó)企業(yè)投資合作過程中，最容易出現(xiàn)的就是經(jīng)營(yíng)權(quán)問題。中國(guó)企業(yè)的傳統(tǒng)觀念是：“我投資，我當(dāng)然就要管理！”擁有51%股權(quán)的一方，當(dāng)然可以派出總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)；而擁有49%股權(quán)的一方，只能派出副總經(jīng)理、會(huì)計(jì)出納。因此，整個(gè)合資設(shè)立的新公司往往是拼湊起來的，缺乏制度的有機(jī)性與規(guī)范性。有人做過統(tǒng)計(jì)，改革開放20多年來，凡是中外合資、合作，雙方(或多方)共管的企業(yè)，如果缺乏規(guī)范化的制度管理，往往只能是死路一條！

　　問題6：管理方法“八仙過海”

　　在我們很多企業(yè)里，公司并不缺少管理制度與規(guī)范，但卻是各部門“八仙過海，各顯神通”，沒有統(tǒng)一的管理模式與管理系統(tǒng)。我們經(jīng)?？吹降氖?，同一個(gè)公司的不同部門，卻有完全不同風(fēng)格的管理模式，完全不同形式的獎(jiǎng)金分配機(jī)制，完全不同角度的意見分歧同時(shí)存在，當(dāng)然也就有完全不同的管理效果。

　　例如，某公司有一個(gè)制度是：獎(jiǎng)金分配到部門、車間后，由各部門和車間自行分配。這本來是一個(gè)很好的方法，結(jié)果呢？A　部門主管自己把獎(jiǎng)金的90%拿了，B　部門主管把所有獎(jiǎng)金都分給了員工。這兩個(gè)主管誰好誰不好？因?yàn)?/font>A部門主管是個(gè)老干部，他能夠控制自己的部門，所以敢于大權(quán)獨(dú)攬、中飽私囊；而B部門的主管是一位剛剛上任不久的女士，還沒有能力控制自己的部門，她只能把所有的獎(jiǎng)金都分給員工們。