上世紀(jì)末，許多民營(yíng)企業(yè)在經(jīng)歷了若干年艱苦的磨練之后，完成了第一次創(chuàng)業(yè)—資本的原始積累，走上了快速發(fā)展的道路。本世紀(jì)初，全球興起了以知識(shí)創(chuàng)新為標(biāo)志的信息化潮流，這又迫使多數(shù)進(jìn)入第二次創(chuàng)業(yè)———結(jié)構(gòu)性調(diào)整的民企，再一次思考：其管理模式應(yīng)如何適應(yīng)信息時(shí)代的到來？有了一定資本積累卻未上規(guī)模的民企應(yīng)如何發(fā)展？在短時(shí)間內(nèi)快速膨脹的民企又如何避免快速衰退？眾多民企已認(rèn)識(shí)到第二次創(chuàng)業(yè)的實(shí)質(zhì)，就是要彌補(bǔ)資本原始積累過程中，財(cái)富積累速度超過企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、管理制度、業(yè)務(wù)流程完善程度所造成的缺陷。因此，用先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備和信息技術(shù)改造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，已成為小型民企新世紀(jì)發(fā)展的主流。

 

　　　本文正是本著對(duì)小型民企的關(guān)注態(tài)度，運(yùn)用業(yè)務(wù)流程重組的理論，以管理信息系統(tǒng)、工業(yè)工程知識(shí)為基礎(chǔ)，以一家小型民營(yíng)家具制造企業(yè)為例，剖析了其在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)流程中存在的問題，為正處于第二次創(chuàng)業(yè)轉(zhuǎn)型期間的企業(yè)，構(gòu)建了業(yè)務(wù)流程重組的總架構(gòu)和各個(gè)核心流程的架構(gòu)。一套完整詳細(xì)、可操作、可復(fù)制的組織運(yùn)行方式，一套適應(yīng)信息時(shí)代、以用戶為中心的管理模式正在該企業(yè)逐步變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。某家具制造企業(yè)概況及現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程評(píng)價(jià)某家具廠是一家僅有固定人員、多人、臨時(shí)工近10人的小型民企，初始投入資本2-3萬元。最初的生產(chǎn)方式為傳統(tǒng)的手工作坊式生產(chǎn)，使用手工電動(dòng)工具，加工生產(chǎn)中低檔家具。經(jīng)過近10年的艱難發(fā)展，家具廠生產(chǎn)規(guī)模不斷擴(kuò)大，并積累了一定的資金。1999年他們投入100多萬元引進(jìn)了德國(guó)年代初的生產(chǎn)設(shè)備：半自動(dòng)鋸床、半自動(dòng)封邊機(jī)、半自動(dòng)排鉆機(jī)，生產(chǎn)家具的方式轉(zhuǎn)變?yōu)槟壳皣?guó)際流行的板式家具生產(chǎn)方式———待裝生產(chǎn)。

 

工業(yè)化生產(chǎn)要求批量生產(chǎn)才能降低成本，而顧客對(duì)家具的需求往往不容許批量生產(chǎn)，他們需要的是與眾不同的產(chǎn)品。這一對(duì)矛盾在待裝生產(chǎn)模式中是這樣解決的：顧客在家具的外觀上或許會(huì)有很大的要求，但在家具的結(jié)構(gòu)上大體沒有多少變化。設(shè)計(jì)人員把家具分解為若干不同規(guī)格的部件，生產(chǎn)部門盡可能安排批量生產(chǎn)相應(yīng)的部件，然后按顧客的需求進(jìn)行拼裝，形成各具特色的產(chǎn)品。待裝生產(chǎn)這一模式的關(guān)鍵在于廠家怎樣了解顧客的需求，并根據(jù)其需求來不斷調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃。顧客的需求常常變化很快，潮流和時(shí)尚的更替也影響著家具品種更換的步伐。怎樣合理地設(shè)計(jì)所要生產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)件？怎樣分解所需要的標(biāo)準(zhǔn)件？這是設(shè)計(jì)研發(fā)部門的工作重點(diǎn)。

 

由于待裝生產(chǎn)的特點(diǎn)，企業(yè)外部和內(nèi)部的信息流動(dòng)和溝通是解決問題的關(guān)鍵。這就要求企業(yè)必須從信息化入手，在改變?cè)猩a(chǎn)模式的情況下，同時(shí)對(duì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和管理體制作出相應(yīng)調(diào)整。于是，業(yè)務(wù)流程的重組和信息化建設(shè)被迫不及待地提上了議事日程。

 

1 某家具制造企業(yè)概況及現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程評(píng)價(jià)

 

1.1 該企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方式及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)

 

該家具廠現(xiàn)有三種經(jīng)營(yíng)方式。第一種是合同型營(yíng)銷模式，即由一些餐廳、酒吧、網(wǎng)吧、大學(xué)公寓等客戶提出特殊的訂單要求，在經(jīng)過試樣、改樣及封樣后，簽訂產(chǎn)品合同，企業(yè)按照合同要求組織生產(chǎn)，在確認(rèn)的交貨期向客戶提交產(chǎn)品。第二種是預(yù)測(cè)型營(yíng)銷模式，由企業(yè)根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，預(yù)測(cè)市場(chǎng)當(dāng)前流行某些家用家具款式及色彩，做出生產(chǎn)計(jì)劃，由生產(chǎn)部門生產(chǎn)，然后經(jīng)過家具展廳展示，進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)銷售或預(yù)定。第三種是外協(xié)型營(yíng)銷模式，企業(yè)向其他家具經(jīng)銷商直接購(gòu)買某些家具或者由自己設(shè)計(jì)后由其他的生產(chǎn)商生產(chǎn)，例如餐桌、沙發(fā)等，然后銷售，企業(yè)從中賺取差價(jià)。

 

在該廠的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，合同型產(chǎn)品產(chǎn)銷率高而利潤(rùn)低，保證產(chǎn)品的質(zhì)量、交貨期成為最終獲得效益的關(guān)鍵；預(yù)測(cè)型產(chǎn)品產(chǎn)銷率低而利潤(rùn)高，產(chǎn)品的顏色和款式能否最大化滿足消費(fèi)者就成為最終獲得效益的關(guān)鍵；外協(xié)型產(chǎn)品產(chǎn)銷率和利潤(rùn)都比較低，款式和適當(dāng)?shù)膬r(jià)格成為最終獲得效益的關(guān)鍵。

 

該廠主要的銷售渠道是通過家具市場(chǎng)的展示，進(jìn)行零售；批量辦公家具是通過投標(biāo)來進(jìn)行銷售。所選擇的家具展示商場(chǎng)定位于中高檔產(chǎn)品，展示廳內(nèi)部裝修具有個(gè)性化，方便顧客購(gòu)物。該廠目前產(chǎn)品主要是民用家具，以及娛樂場(chǎng)所、幼兒園家具、辦公家具和大學(xué)公寓家具等。產(chǎn)品的市場(chǎng)定位為中檔偏上，而價(jià)格定位于中檔，屬薄利多銷型，主要是針對(duì)中等收入家庭。

 

1.2 現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程的評(píng)價(jià)

 

（1）部門間信息傳遞不暢是造成訂單虧損的重要原因之一。

 

設(shè)計(jì)部的信息化只是停留在使用設(shè)計(jì)軟件的水平上。銷售部的信息化剛剛開始，基本上是原有手工業(yè)務(wù)的計(jì)算機(jī)實(shí)現(xiàn)，可以錄入合約、客戶的異常服務(wù)要求、售出家具運(yùn)輸安排，可以調(diào)出產(chǎn)品售價(jià)和零件價(jià)格調(diào)整數(shù)據(jù)，以便在銷售現(xiàn)場(chǎng)報(bào)價(jià)調(diào)價(jià)。但問題是，目前的售價(jià)和價(jià)格調(diào)整數(shù)據(jù)是廠長(zhǎng)根據(jù)多年經(jīng)驗(yàn)和市價(jià)比較制定的，并沒有以廠內(nèi)當(dāng)前成本為依據(jù)。缺乏合理的報(bào)價(jià)訂貨管理系統(tǒng)已成為企業(yè)效益提高的重大障礙。

 

（2）生產(chǎn)計(jì)劃與調(diào)度水平的落后不能適應(yīng)待裝生產(chǎn)方式。

 

生產(chǎn)計(jì)劃制定靠手工操作，生產(chǎn)過程中的單據(jù)本身與流轉(zhuǎn)過程設(shè)計(jì)不合理，使得信息流不能及時(shí)反映加工過程中出現(xiàn)的問題并及時(shí)調(diào)整。因此，設(shè)計(jì)一套與其他各子系統(tǒng)相互聯(lián)系的生產(chǎn)作業(yè)管理系統(tǒng)就成為企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大的關(guān)鍵一環(huán)。

 

（3）管理層次不清，部門間缺少責(zé)任利益的平衡和監(jiān)督機(jī)制。

 

該企業(yè)由于缺乏規(guī)范的組織運(yùn)行體系和制度規(guī)定，正常運(yùn)行基本是靠人治，從而導(dǎo)致老板在經(jīng)營(yíng)過程中的影響甚大，而企業(yè)運(yùn)行的基本單位———各職能部門、車間等組織的相應(yīng)功能被弱化。出了質(zhì)量投訴問題后，大家互相推委，找不到問題的根源和直接責(zé)任人。由此看來，傳統(tǒng)管理模式是小型民企做大做強(qiáng)的巨大障礙。企業(yè)要想構(gòu)造出新的發(fā)展空間，必須適度地把握集權(quán)和分權(quán)，構(gòu)造新型的組織結(jié)構(gòu)和管理制度體系。

 

（4）財(cái)務(wù)上的粗放管理與降低成本的矛盾日益突出，導(dǎo)致資產(chǎn)膨脹的同時(shí)資金運(yùn)營(yíng)緊張。

 

該企業(yè)存在著在運(yùn)作上節(jié)省開支，注重資本積累，財(cái)務(wù)管理粗放，缺乏專業(yè)理財(cái)人員的問題。每批訂單成本預(yù)算和核算的缺失，使得報(bào)價(jià)、調(diào)價(jià)沒有依據(jù)，造成盈虧分析困難。重銷售輕理財(cái)?shù)慕Y(jié)果導(dǎo)致了企業(yè)現(xiàn)金流的混亂和資金周轉(zhuǎn)的困難。因此業(yè)務(wù)流程再造的核心就是以財(cái)務(wù)為中心來構(gòu)造相互聯(lián)系的各個(gè)流程。

 

（5）分配制度與激勵(lì)機(jī)制的不合理是造成隊(duì)伍不穩(wěn)定的重要因素。

 

雖然多數(shù)家具廠在任務(wù)多時(shí)會(huì)招收一定量的臨時(shí)工人，但關(guān)鍵崗位的技術(shù)工人、設(shè)計(jì)、銷售、車間主任等一線人員必須相對(duì)穩(wěn)定，才能確保質(zhì)量和交貨期。但現(xiàn)在問題是，一線工人并沒有實(shí)行計(jì)件工資制，每道工序關(guān)鍵崗與輔助崗的工資差別不大，而銷售、設(shè)計(jì)、質(zhì)檢、車間管理人員的工資與企業(yè)效益聯(lián)系不緊密。因此，設(shè)計(jì)合理的激勵(lì)與約束方案，是關(guān)系這次業(yè)務(wù)流程重組能否成功的關(guān)鍵。

從以上分析可見，先進(jìn)設(shè)備與生產(chǎn)方式的采用從客觀上要求，必須用信息化手段和現(xiàn)代管理制度改造小型民企；家具個(gè)性化潮流要求企業(yè)從產(chǎn)品導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌?chǎng)需求導(dǎo)向（定制生產(chǎn)方式），組織結(jié)構(gòu)應(yīng)盡快調(diào)整，以適應(yīng)市場(chǎng)和環(huán)境的變化。

2 某家具廠生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理業(yè)務(wù)流程重組設(shè)計(jì)

業(yè)務(wù)流程重組強(qiáng)調(diào)以業(yè)務(wù)流程為改造對(duì)象和中心，以關(guān)心客戶的需求和滿意度為目標(biāo)，對(duì)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本的再思考和徹底的再設(shè)計(jì)，利用先進(jìn)的制造技術(shù)、信息技術(shù)以及現(xiàn)代化管理手段，最大限度地實(shí)現(xiàn)技術(shù)上的功能集成和管理上的職能集成，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面的大幅度改善。

我們正是本著這樣一種思想來進(jìn)行該家具廠生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理業(yè)務(wù)流程重組設(shè)計(jì)的。設(shè)計(jì)總體是基于這樣一種思路（見圖1）：以更新觀念為前提，以組織重構(gòu)為基礎(chǔ)，以信息、計(jì)算機(jī)、數(shù)據(jù)庫(kù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為支撐環(huán)境，著眼于業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化與電子化———用信息技術(shù)整合傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程，使訂貨—研發(fā)、生產(chǎn)計(jì)劃與作業(yè)管理、質(zhì)量控制、采購(gòu)與庫(kù)存管理、財(cái)務(wù)預(yù)算與核算五大流程重組后，能實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部與外部、內(nèi)部上下左右的有效溝通，對(duì)市場(chǎng)需求有較強(qiáng)的響應(yīng)能力和較大的靈活性。

2.1 組織結(jié)構(gòu)、管理制度再造設(shè)計(jì)

設(shè)計(jì)原則是：

（1）力圖屏棄原有的直線制組織結(jié)構(gòu)，設(shè)立直線職能制組織結(jié)構(gòu)，從而使組織扁平化。每個(gè)部門都是企業(yè)內(nèi)部的利益主體，以他們之間的鏈狀控制代替老板對(duì)各部門的點(diǎn)狀控制。

（2）實(shí)行分層管理，強(qiáng)調(diào)在組織中充分下放權(quán)利，降低決策層次，將各決策點(diǎn)置于流程內(nèi)部，最大限度地發(fā)揮每個(gè)人的潛能。

（3）同一部門崗位間引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，設(shè)關(guān)鍵崗與輔助崗。

（4）定崗定員仍然堅(jiān)持精簡(jiǎn)隊(duì)伍、一人多崗、降低成本的原則。

（5）用嚴(yán)格、合理、方便操作的制度約束來降低企業(yè)對(duì)員工素質(zhì)的高要求。

我們?yōu)槠髽I(yè)重新設(shè)計(jì)了包括( 個(gè)部門即市場(chǎng)部、研發(fā)部、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃部、財(cái)務(wù)部、人力資源部、生產(chǎn)車間在內(nèi)的直線職能制組織結(jié)構(gòu)，制定了相應(yīng)的管理權(quán)限和責(zé)任制：

（1）這6個(gè)部門屬平級(jí)關(guān)系，之間有事物流和信息流的制約。部門間的協(xié)調(diào)由經(jīng)營(yíng)計(jì)劃部代表廠長(zhǎng)進(jìn)行操作。除此以外，經(jīng)營(yíng)計(jì)劃部還承擔(dān)著企業(yè)信息發(fā)布和控制中心的職能，并監(jiān)督審核各部門流出的報(bào)表。

（2）采用直線職能制的組織結(jié)構(gòu)，是為了授予職能組一定的控制權(quán)和協(xié)調(diào)權(quán)。例如質(zhì)檢組，隸屬經(jīng)營(yíng)部，主要負(fù)責(zé)對(duì)原材料、外購(gòu)、外協(xié)件的質(zhì)檢，尤其是車間在制品和成品的質(zhì)檢。他們擁有廠內(nèi)質(zhì)量執(zhí)法權(quán)：按照廠內(nèi)公布的每道工序質(zhì)量等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，負(fù)責(zé)對(duì)工人加工產(chǎn)品質(zhì)量等級(jí)的評(píng)定，每工件工資按等級(jí)乘以不同系數(shù)，也即工件質(zhì)量等級(jí)是決定工人酬薪的兩個(gè)決定性因素之一。這樣的設(shè)計(jì)無形中加強(qiáng)了工人自檢互檢的自覺性，便于在每道工序中及時(shí)消滅問題。質(zhì)檢組的隸屬關(guān)系不在生產(chǎn)系統(tǒng)，也是為了更好地秉公執(zhí)法，控制質(zhì)量。

（3）在車間管理中，構(gòu)造獨(dú)立的利益主體，以團(tuán)隊(duì)為主體的業(yè)務(wù)運(yùn)作代替?zhèn)€人為主體的業(yè)務(wù)運(yùn)作，形成自我管理單元，減少內(nèi)耗，提高效率。具體設(shè)計(jì)是，將每臺(tái)設(shè)備劃分成一個(gè)作業(yè)小組，每個(gè)小組設(shè)置一個(gè)關(guān)鍵崗與若干個(gè)輔助崗。關(guān)鍵崗的工人負(fù)責(zé)調(diào)試設(shè)備，技術(shù)難度高，所以企業(yè)制定計(jì)件工資時(shí)，只針對(duì)設(shè)備關(guān)鍵崗而定。關(guān)鍵崗的工人有如下權(quán)利：

———在辦公室推薦考核的基礎(chǔ)上，他有權(quán)決定是否聘用某輔助崗工人；

———輔助崗工人工資中除基本工資（企業(yè)制定）外的那部分工資，由關(guān)鍵崗的工人決定。

（4）為了強(qiáng)化流程的可操作性，便于普通員工和管理人員明確自己的責(zé)權(quán)利，我們根據(jù)后面討論的流程，作出了全廠崗位責(zé)任制與操作細(xì)則手冊(cè)。

（5）分配制度調(diào)整的思路是：將一線工人的“計(jì)時(shí)工資+獎(jiǎng)勵(lì)工資”改為“計(jì)件”工資制。在對(duì)不同設(shè)備制定關(guān)鍵崗工資時(shí)，考慮每臺(tái)設(shè)備的技術(shù)加工特征，活緊活松的加工量，行業(yè)的平均水平。對(duì)職能部門和管理人員則采用崗位績(jī)效工資制。

2.2 某家具廠生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)流程總體架構(gòu)

基于電子化的業(yè)務(wù)流程重組的一個(gè)重要特征，是建立起基于信息集成的流程架構(gòu)，這就需要一套簡(jiǎn)單而有效的書面表格。有的表格在企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)上流轉(zhuǎn)，有的隨物流一起流轉(zhuǎn)，成為信息傳遞的工具。

在以下流程中，我們?cè)O(shè)計(jì)了一系列表格，由于篇幅關(guān)系，僅介紹表格的功能、流轉(zhuǎn)方向、填寫人等，表格內(nèi)容略去。下面將對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程總體架構(gòu)（圖2）及5個(gè)核心流程進(jìn)行重組設(shè)計(jì)。

（1）訂貨—研發(fā)流程設(shè)計(jì)

這是定制銷售—待裝生產(chǎn)方式下的業(yè)務(wù)流程。采用的是一種“市場(chǎng)—研發(fā)—生產(chǎn)—銷售”的聯(lián)動(dòng)反應(yīng)機(jī)制。它注重客戶需求，始終把“客戶第一”的理念貫穿于各業(yè)務(wù)流程中。銷售部在與客戶溝通討論之后，客戶可將選擇好的完全個(gè)性化的、適合自己居室（單位場(chǎng)所）的家具訂單或“試樣協(xié)議”交給銷售部，于是業(yè)務(wù)流程開始運(yùn)轉(zhuǎn)，見圖3。

  

（2）采購(gòu)—庫(kù)存管理流程設(shè)計(jì)

 

這個(gè)流程設(shè)計(jì)的思路是：改變采購(gòu)與財(cái)務(wù)的隔這個(gè)流程設(shè)計(jì)的思路是：改變采購(gòu)與財(cái)務(wù)的隔離狀態(tài)，也即改變財(cái)務(wù)部只有在采購(gòu)品入庫(kù)后，才通過庫(kù)存?zhèn)鱽淼娜霂?kù)單知道這筆采購(gòu)已經(jīng)發(fā)生的狀況。經(jīng)營(yíng)計(jì)劃部在借款的同時(shí)，“購(gòu)進(jìn)材料清單”的財(cái)務(wù)聯(lián)就留在了財(cái)務(wù)部。另外，在把外協(xié)品訂單發(fā)給供應(yīng)商的同時(shí)，財(cái)務(wù)也接到了訂單。于是可對(duì)資金流向和時(shí)間及時(shí)掌握，便于現(xiàn)金流管理，見圖4。

  

（3）生產(chǎn)計(jì)劃—作業(yè)管理流程設(shè)計(jì)

 

設(shè)計(jì)思路是：提倡以一線員工技能綜合性、工作自主性為特征的小組工作方式。作為生產(chǎn)管理的基礎(chǔ)，應(yīng)清楚記錄各批訂單由開始執(zhí)行到完成的各種狀況，作為回饋分析的依據(jù)，見圖5。

  

（4）質(zhì)量控制流程設(shè)計(jì)

 

設(shè)計(jì)這一流程的思路是：建立明確的加工質(zhì)量基準(zhǔn)和在制品質(zhì)量評(píng)定等級(jí)。每個(gè)人都可以把自己的工作結(jié)果與明確公開的標(biāo)準(zhǔn)來對(duì)照，從而不斷鼓勵(lì)自己做得更好，并建立相對(duì)完善的質(zhì)量激勵(lì)制度。這個(gè)流程的約束機(jī)制設(shè)定，質(zhì)檢員對(duì)每個(gè)小組交來的在制品評(píng)定等級(jí)，等級(jí)直接影響著工人的當(dāng)月工資收入。若發(fā)生投訴或質(zhì)量事故，則質(zhì)檢員、直接責(zé)任人、下道工序工人需受到罰款的處罰（見圖6）。

  

（5）財(cái)務(wù)預(yù)算與核算流程設(shè)計(jì)

 

設(shè)計(jì)的思路是：成本管理的重點(diǎn)不僅僅是事后核算，而是通過電子化的流程，使企業(yè)能真正做到事前預(yù)算、事中控制、事后核算相結(jié)合，從而以較低的成本生產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。改變?cè)谠履┙Y(jié)帳時(shí)，將各批訂單混在一起核算成本的模式，通過財(cái)務(wù)對(duì)企業(yè)每一動(dòng)態(tài)過程的監(jiān)督、反應(yīng)，使財(cái)務(wù)能準(zhǔn)確地核算出每批定單成本，并可與預(yù)算進(jìn)行比較，及時(shí)提出成本預(yù)警報(bào)告（見圖7)。

  

3 結(jié)束語

 

從我們對(duì)相關(guān)企業(yè)的調(diào)查來看，西部地區(qū)許多小型民營(yíng)企業(yè)的信息化水平還處于利用CAD軟件設(shè)計(jì)圖紙、用EXCEL電子報(bào)表進(jìn)行財(cái)務(wù)報(bào)表處理、用WORD辦公軟件進(jìn)行生產(chǎn)計(jì)劃的安排、資料匯總等階段，沒有相互連接的內(nèi)部信息網(wǎng)。面對(duì)入世后競(jìng)爭(zhēng)形式的加劇，眾多小型民營(yíng)企業(yè)家們已經(jīng)認(rèn)識(shí)到了這種差距。他們渴望能用先進(jìn)的信息技術(shù)改造企業(yè)，提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。

 

本篇論文以一個(gè)多品種小批量、小型家具民企為例，對(duì)這一過程進(jìn)行了有益嘗試。對(duì)該企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的再造、對(duì)各業(yè)務(wù)流程的總體設(shè)計(jì)，僅僅是企業(yè)運(yùn)用BPR 的第一步，目前，該企業(yè)正在逐步調(diào)整結(jié)構(gòu)、分流程編制軟件、完善相應(yīng)管理報(bào)表、編制基礎(chǔ)文件。對(duì)信息化程度較低、管理基礎(chǔ)較差的小企業(yè)來說，這一過程是艱巨而富有挑戰(zhàn)性的。但我們相信，BPR和IT的發(fā)展給中小民企帶來了許多新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。通過BPR創(chuàng)造新的業(yè)務(wù)流程，小企業(yè)可以把客戶需求、企業(yè)內(nèi)部活動(dòng)、供應(yīng)商這些因素整合在一起，形成一個(gè)完整的供應(yīng)鏈，從而更好地培養(yǎng)小型民企自身的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)工作方式、運(yùn)營(yíng)方式、業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，拓展業(yè)務(wù)領(lǐng)域，在“第二次創(chuàng)業(yè)”中獲得新生。