行為改變是強(qiáng)化理論或操作調(diào)節(jié)原則的直接應(yīng)用。假定已知那些工作因素，即一個人認(rèn)為可獲得報酬的因素，那就有可能影響那個人重復(fù)所要求的行為(效應(yīng)法則)。例如，如果你的經(jīng)理知道你有為人賞識的強(qiáng)烈需要，他會增加這樣的可能性，即你努力工作，你就得到賞識(也許當(dāng)眾贊揚(yáng)你)。如果你不努力工作，他就不贊揚(yáng)你。這也會增加使你努力工作的可能性。給予獎勵(有時給予懲罰)來影響行為是強(qiáng)化理論應(yīng)用的主要部分。行為改變本身是一門學(xué)問相應(yīng)用，一些主要原理有助于說明它的基本性質(zhì)。
1．選用適當(dāng)?shù)莫剟罨驊土P。激勵的需要理論表明，獎勵應(yīng)當(dāng)同具體需要聯(lián)系起來，激勵人們就是采用對這個人有意義的獎勵。下圖列舉的各種獎勵對某一個人有極大的作用，這取決于在這個人身上哪些需要當(dāng)時是積極的。大多數(shù)獎勵是與更高的需要有關(guān)的。列舉的幾種獎勵能引起自我實現(xiàn)的需要的興趣，包括挑戰(zhàn)性工作的委派，提升和有利的績效考核。要求獲得獎勵的行為本身指向改變行為的微妙的方面。它大體上意味著，“良好的工作就是它自己的獎勵”一個成為高效生產(chǎn)者(例如超過定額)可能發(fā)現(xiàn)，達(dá)到高水平目標(biāo)的過程就是一種有獎勵的活動。
當(dāng)提供積極的獎勵并不起作用時，有時就需要采用輕微的懲罰(負(fù)激勵因素)的形式來激發(fā)人們。批評一個推銷員在工作日時間參加棒球比賽可能足夠使他停止這個行為。假定推銷員現(xiàn)在花費(fèi)更多時間收帳而不浪費(fèi)公司的時間，激勵就起作用。
2．找出某些建設(shè)性行為加以強(qiáng)化。為了幫助其他人學(xué)到新的行為或重復(fù)已學(xué)到的行為如激勵的一些事例，你必須從某些方面開始。我們設(shè)想，你有個下屬凱，他的桌上這樣雜亂無章，他把重要檔案丟失了。雖然你還沒有為整治問題所困，但是，你認(rèn)為凱草率工作的習(xí)慣卻正在干擾著生產(chǎn)率。根據(jù)行為改變的規(guī)律，當(dāng)凱朝著有條不紊的方向取得一些進(jìn)步時，你就加強(qiáng)這個行為。如果你看到，他不再把喝過的咖啡杯放在辦公桌上時，你就可以評論說：“凱我已經(jīng)看到在你工作范圍內(nèi)有了改進(jìn)。你應(yīng)該繼續(xù)前進(jìn)。”顯然這個過程聽來很粗淺，但是，朝著一個有計劃的目標(biāo)形成行為這就增加這樣的可能性；大幅度的變化即將到來。
3．間隔地安排獎勵。激發(fā)一個人進(jìn)行建設(shè)性工作要從兩方面來考慮：(a)多安排一次獎勵；(b)在有了建設(shè)性工作之后多久把獎勵發(fā)下去。行為改變作為一種激勵人的方法往往不能奏效，就因為忽視了上述兩方面的考慮。
行為改變的多年實驗表明，應(yīng)經(jīng)常給人們以獎勵，但不能總是給以獎勵。因此，當(dāng)一個人作出較好的績效時，不能每次都予以贊揚(yáng)。表揚(yáng)得過于頻繁會喪失某些效果(滿足需要的潛力)。為了達(dá)到最大的有效性，應(yīng)緊接著所要求的(或不要求的)行為出現(xiàn)之后即子以獎勵或懲罰。對體育運(yùn)動的一種內(nèi)在激勵力量是，正確行為一出現(xiàn)，獎勵就緊跟上去。當(dāng)球一進(jìn)入藍(lán)圈，投籃的運(yùn)動員立刻得到鼓勵。
經(jīng)過適當(dāng)?shù)挠?xùn)練，大多數(shù)經(jīng)理和工作人員能夠?qū)W會利用改變行為的有效方法。使用象表揚(yáng)這樣口頭強(qiáng)化形式，可以不費(fèi)分文。有規(guī)則地使用積極的強(qiáng)化也有很強(qiáng)的邏輯上號召作用。而且它并不需要有全公司規(guī)模的規(guī)劃來執(zhí)行。在工業(yè)中運(yùn)用行為改變已獲得良好的結(jié)果。
在埃米瑞航空運(yùn)輸公司中，對大規(guī)模應(yīng)用行為改變大事宣傳，在三年期間節(jié)省了三百多萬美元。在該公司的許多具體應(yīng)用中有一種是積極強(qiáng)化法，這是在顧客服務(wù)部門使用的：“在采用積極強(qiáng)化法以前，所定的標(biāo)準(zhǔn)只能達(dá)到規(guī)定時間的百分之三十到四十；應(yīng)用積極強(qiáng)化法后，則達(dá)到了百分之九十到百分之九十五。”這對管理方面來說，改善之快及其持久力是感人最深的。在第一個進(jìn)行試驗的辦公室內(nèi)，只一天功夫，績效從規(guī)定的百分之三十急劇上升到百分之九十五。在研究了四年后，埃米瑞顧客服務(wù)部門，絕大部分的績效仍然保持在平均的百分之九十到百分之九十五之間。
通用汽車公司是以積極強(qiáng)化這個有規(guī)則的方案取得了有價值結(jié)果的許多公司中的另一個公司。在力圖減少雇員不斷違反工廠規(guī)章的人數(shù)時，通用汽車公司在一個工廠里實行了一項計劃，即給雇員以機(jī)會使他們經(jīng)過各個不同時期改善或刷新紀(jì)錄而不再違反車間制度。 (良好的行為將直接導(dǎo)致重大的獎勵。)這個公司相信這個積極強(qiáng)化方案，在四年期間會減少違反車間制度的懲罰性行動的數(shù)量三分之二。而且，在這同一時期內(nèi)，對生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)的不滿減少百分之七十。
對強(qiáng)化理論的主要批評所指之處它可能變得太有效的可能性。1971年出版了斯基勒的《超越自由與尊嚴(yán)》一書時，許多人關(guān)心的是工人們將受到擺布以致違背他們的自由意志去工作。被得·杜拉克關(guān)心的是積極強(qiáng)化將使工人比他們在今天更迷戀于物質(zhì)獎勵。根據(jù)作者本人的觀點來看，沒有一種意見是強(qiáng)有力的，強(qiáng)到可以懷疑積極強(qiáng)化的合理應(yīng)用會取得有價值的結(jié)果。
只要因工作努力而給予獎勵，這個獎勵確實是獎勵，而不是懲罰，那么，被強(qiáng)化而工作努力的雇員將繼續(xù)努力工作。假使提高生產(chǎn)率會引起解雇和降低工資(這是所不期望的后果或一種懲罰)，那么，引起這種不希望出現(xiàn)的后果的行為應(yīng)當(dāng)出有控制的他們白巴來改變。
其次，正如前所提到的那樣，積極強(qiáng)化方案所要求的結(jié)果是使良好工作本身取得強(qiáng)化性質(zhì)。斯基勒建議，組織方面應(yīng)當(dāng)這樣來設(shè)計反饋和鼓勵制度使達(dá)別完成工作而又對工作有興趣這一雙重目的。