所謂的職能展開(kāi)圖，指的是利用系統(tǒng)圖去指示部門的任務(wù)。很多企業(yè)都會(huì)采用職務(wù)分管圖，但它是用來(lái)界定各部門植物范圍的圖，所以它與只能展開(kāi)圖還是不同的。

    很多企業(yè)在組織上都有部、顆等單位，雖然比吃的職務(wù)有區(qū)分，但很多時(shí)候其職能都不是很明確，如果我們?nèi)?wèn)一個(gè)部門主管，他的部門職務(wù)是什么，通常很少能夠得到明確的回答。在只能沒(méi)有展開(kāi)的情況下，公司內(nèi)部的觀念將無(wú)法統(tǒng)一。以質(zhì)量保證部門為例，在職務(wù)認(rèn)定上，部門主管所想與管理者所想的，可能內(nèi)容相去甚遠(yuǎn)。質(zhì)量保證部的部長(zhǎng)可能認(rèn)為，自己的任務(wù)就是不能把不合格的產(chǎn)品交到客戶手中，因此，一旦發(fā)現(xiàn)不良。他會(huì)加強(qiáng)檢查，通過(guò)反復(fù)的確認(rèn)，盡量不讓不良發(fā)生。但在管理者方面，他當(dāng)然不允許不合格的產(chǎn)品出貨，所以，他會(huì)知道整個(gè)公司的相關(guān)部門不要去生產(chǎn)這樣的產(chǎn)品，因此可能他會(huì)認(rèn)為質(zhì)量保證部門的任務(wù)必須大道即使不檢查，仍能送出良品的水準(zhǔn)。不幸的是，在很多時(shí)候，部門主管與總經(jīng)理的看法大相徑庭

    如果公司各個(gè)崗位的植物都很明確，必要的植物也沒(méi)有缺漏，整個(gè)公司只能可以健全的展開(kāi)，并獲得正常的認(rèn)同，則不論是執(zhí)行任務(wù)的活動(dòng)，還是才人的培訓(xùn)，都可以毫無(wú)阻礙的進(jìn)行。

    譬如，假設(shè)采購(gòu)部門的任務(wù)是以更便宜的價(jià)格，在必要的期限內(nèi)，采購(gòu)一定質(zhì)量的材料等，如果各個(gè)科長(zhǎng)在只能沒(méi)有展開(kāi)的情況下去執(zhí)行這些任務(wù)的話，他們可能智慧靠交涉去降低成本，在對(duì)供應(yīng)商的人才培育方面，他們可能會(huì)對(duì)其進(jìn)行IE或者VE的指導(dǎo)，改善供應(yīng)廠商的體制，從長(zhǎng)期的觀點(diǎn)去謀求QCD的穩(wěn)定噶衫。總經(jīng)理與下屬成員之間，對(duì)于自己部門的任務(wù)，必須有一貫的看法，組織才能充分發(fā)揮其力量，這也是為什么必須通過(guò)只能展開(kāi)來(lái)指示改善對(duì)策的理由。

只能展開(kāi)圖共計(jì)4個(gè)層次，首先，它明確部門的基本只能然后再指示需要那些只能去達(dá)到上述只能，以此類推，下圖是某公司采購(gòu)部門只能展開(kāi)圖的精華部分，其中主要所反應(yīng)的觀念有：

①   與供應(yīng)商保持其共存共榮的關(guān)系

②   從工序中徹底貫徹質(zhì)量

③   利用所有合理的手法在成本上戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

這些觀念基本上就是公司目標(biāo)管理的原則，只能展開(kāi)圖就是使得這些想法更具體化。

    筆者在為許多生產(chǎn)型企業(yè)變更組織時(shí)，都會(huì)進(jìn)行職能展開(kāi)的修改或廢除，使得任務(wù)隨之明確，盡管如此，也曾發(fā)生過(guò)一些不好的案例，當(dāng)時(shí)，公司質(zhì)量保證部里設(shè)有成品檢查課，關(guān)于其任務(wù)，科長(zhǎng)在只能展開(kāi)圖的基本職能上寫著“檢查成品，找出不良的部分”當(dāng)時(shí)擔(dān)任咨詢師的我生氣的說(shuō)到“如果只做這點(diǎn)事，那何必設(shè)置這個(gè)職位”雨傘我將之更正為：“檢查成品，除區(qū)分良品與不良之外，還應(yīng)退工工程中的質(zhì)量活動(dòng)，提高良品率。”

    因此，如果未能做只能展開(kāi)，常常會(huì)出現(xiàn)很多未能認(rèn)識(shí)真正任務(wù)的例子，為了提高目標(biāo)管理的效果，無(wú)論如何都必須設(shè)法使得職務(wù)、任務(wù)明確。