新的行為在不斷顯露并得到肯定之后，就成為習慣。肯定就是對某種理想行為的贊賞，這種肯定能加強或維持這種行為。行為心理學的主要貢獻就在于對“刺激－反應－結(jié)果”關系的分析。大量關于企業(yè)和外部環(huán)境的研究都說明，結(jié)局對于工作有很大的影響。要改變企業(yè)的文化，首先必須改變肯定工作成績的方式。舊文化基于舊的肯定方式．新文化就必須有新的肯定方式作基礎。    

 

  消極的控制方式象征著傳統(tǒng)的公司文化。我曾在一家大企業(yè)里同一位部門總經(jīng)理及兩位車陌負責人一起共事；負責調(diào)動那兩個車間的工人的積極性。后來這項工作的重點變?yōu)槿绾胃嗟乜隙ê凸膭罟と顺錾墓ぷ?。于是我建議讓車間負責人定期肯定一些人的工作，為其它管理人員樹立榜樣，因為每個人都以自己的上級作為自已有功的榜樣。我自然也就提到了部門總經(jīng)理應該及時肯定車間負責人的工作成績。但那兩位車間負責人都認為他們不需要部門總經(jīng)理來拍著肩膀表揚他們。他們說：“我知道自己的工作情況。我在湯姆手下干了五年了，我從來不指望他來說教干得好。我要是出了問題他準會來找我，不來就說明我的工作一切正常。所以我不需要他來拍我的肩膀。”這就是我們男子漢的文化。能干的經(jīng)理不愿讓別人拍他的肩膀。被別人賞識被認為是一種軟弱。不需要別人的幫助成了男子性格的一部分．這種性格也影響著男人們的管理方式它使很多管理人員認為不需要去肯定和贊賞下級的工作。

 

  要成功地創(chuàng)造一種新的公司文化就必須肯定和贊賞出色的成績。最好的肯定莫過于管理人員或同事們對別人的出色工作作出由衷的贊賞。偶爾的贊賞是不可靠的。管理人員必須養(yǎng)成尋找和發(fā)現(xiàn)出色成績的習慣?？上Ы^大部分管理人員忽視這一點，對成績的肯定必須成為變革的一個組成部分。

 

  可以從幾個方面來實現(xiàn)這一點。指導管理人員富有肯定成績的責任感，而不是對成績視而不見。企業(yè)各階層管理人員要制訂計劃，每周、每月、每季、每年都應選出一定人數(shù)的優(yōu)秀雇員。獎勵可以來取多種形式，可以是獎金、禮品、徽章，也可以按其創(chuàng)造性的價值具體而定。例如，一家制造廠想通過讓雇員提出計劃、建議的辦法來增強雇員對改進工作的責任心。工廠的財務情況不很疚于是就想找一樣比較便宜的獎品。雇員們建議每月選出一種最好的建此議，然后發(fā)一件獎品。他們建議發(fā)一件T恤衫，正面印上“我的建議最佳1983年1月”，背面是經(jīng)理的頭像。大家都覺得這件事很有意思，于是為這件衣服競爭開了。局外人無法想象工人們?yōu)檫@件T恤衫所顯示的熱忱。有時候，雇員們能想出最便宜卻最有動力的獎品。

 

  很重要的一點就是企業(yè)的獎勵方法可以用來肯定新的文化。提升人員尤為重要。文化的變革將產(chǎn)生英雄：那些致力于新的管理方式，并獲得了成功的人便是英雄。這些帶頭人往往最有領導潛力，他們在變革中的表現(xiàn)就是領導力的表現(xiàn)。企業(yè)所有人員都在注視這些人是否因敢擔風險而受到獎勵，看這些行為符合新文化的人是否因此而晉升職位。如果晉升不能反映這種表現(xiàn)，那么變革就不能取得預期效果。