“如果看了管理圖還不清楚工序是個什么狀態(tài)的話，那就不是一個成熟的班、組長。”

    當(dāng)為了檢驗(yàn)作業(yè)結(jié)果在管理圖上描繪測定結(jié)果時，只要點(diǎn)跑到了管理臨界線之外，就說明存在著不能放過的異常原因。因此，管理圖可以象警報(bào)器一樣，起到報(bào)告發(fā)生異常離散的作用。而查找原因，采取措施，防止再次發(fā)生類似問題的工作，則是技術(shù)性的工作。對于車間的監(jiān)督人員來說，管理圖只是個工具而已。

　　所以大家必須根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)和知識，以管理圖為基礎(chǔ)，去采取實(shí)際行動，才是真正使用管理圖的方法。

    在使用備用數(shù)據(jù)畫管理圖時，雖然要看點(diǎn)的排列情況，但此時如果出現(xiàn)下面的狀態(tài)，可以一概把它看成管理狀態(tài)，進(jìn)而原封不動地從各個測定值中檢查是否生產(chǎn)出合乎規(guī)格的產(chǎn)品，延長其中心線和管理臨界線，在它的后面根據(jù)得到的數(shù)據(jù)把點(diǎn)好，用

在工序管理上。

    a)  當(dāng)點(diǎn)有連續(xù)25個以上是在管理臨界線以內(nèi)時。

    b)  在連續(xù)35個點(diǎn)當(dāng)中，跑出臨界線之外的點(diǎn)不超過1個時。

　　c)  在這續(xù)100個點(diǎn)當(dāng)中，跑出臨界線以外的點(diǎn)不超過兩個時。

但是，對于點(diǎn)的排列來說，必須是沒有下面所談的弊病。為了管理工序，往管理圖上記點(diǎn)時，對工序出現(xiàn)異常情況的

判斷，要按下述內(nèi)容進(jìn)行。

    (1) 點(diǎn)已跑出管理臨界線之外（或在線上）時

    (2) 點(diǎn)即便在管理臨界線以內(nèi)

    a) 當(dāng)管理臨界線附近的點(diǎn)（超過中心線到管理臨界線 上下距離三分之二的點(diǎn))是

i)  連續(xù)三點(diǎn)當(dāng)中有二點(diǎn)

ii)  連續(xù)七點(diǎn)當(dāng)中有三點(diǎn)

iii)  連續(xù)十點(diǎn)當(dāng)中有四點(diǎn)

　b)在中心線的一側(cè)連續(xù)出現(xiàn)七個點(diǎn)以上時(參照下圖)把它叫做連

   c)點(diǎn)表現(xiàn)出繼續(xù)上升或下降的傾向時

  除此而外，當(dāng)點(diǎn)的排列形式具有周期性變化時，甚至在大范圍當(dāng)中還有小范圍時，只要調(diào)查研究就能得到各種各樣的信息。在這種情況下，如能十分清楚數(shù)據(jù)的履歷的話，例如四個班輪換作業(yè)時，按不同的班劃分顏色，就能了解到甲組經(jīng)常質(zhì)量高，丙組總是質(zhì)量低這樣的問題。象這樣劃分不同的班組、不同的早晚班次、不同機(jī)器、不同原料等，叫做劃分層次。這在前面也談到了。當(dāng)認(rèn)為有差別時，最好是按層次來畫管理圖。

 再者，有半數(shù)以上的點(diǎn)是在臨界線之外，或者相反，所有的點(diǎn)都靠近中心線，一點(diǎn)也沒有超出臨界線之外時，采取分群或分層次等方法就不太合適。在這種情況下，需要進(jìn)一步充分分析工序，重新畫管理圖。

  這樣的管理圖可以把工序和作業(yè)的結(jié)果表現(xiàn)出來，對科長和段長等管理人員來說也是有用的東西。就是班、組長對作業(yè)人員進(jìn)行管理，即對作業(yè)人員講過作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)之后，檢查結(jié)果是否符合作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)時，也能直接起到有效的作用。還可以進(jìn)一步改進(jìn)作業(yè)，給提高質(zhì)量、產(chǎn)量、原材料利用率和降低成本等方面，提供有益的線索。