在進入設(shè)定目標的行動階段時，我們應(yīng)該遵循一定的步驟和程序，一步接一步，一環(huán)扣一環(huán)，要有科學的態(tài)度和實事求是的精神，不能隨心所欲。否則，即使最后我們設(shè)定了目標，也是缺乏牢固基礎(chǔ)的。如果我們?nèi)园催@種目標去執(zhí)行，只會背道而馳，離期望越來越遠。
有個金屬制品公司的經(jīng)理叫托尼。雖然他本人對目標管理的知識一點不了解，但聽過不少有關(guān)目標管理取得成功的案例。于是，托尼在一時的興奮和熱情驅(qū)使下，急急忙忙地召開公司管理人員會議．簡單地對他們談了自己對目標管理的看法，并在會上宣布公司決定推行目標管理制度，同時要求每個管理人員制定一份自己的工作目標清單。不得已，每個管理人員都在憂心忡忡的情緒中制定了目標。
試想，這種做法最后會有效嗎?如果我們稍微用點心這種做法至少有以下幾個缺點：
1．不能提出公司的真正需要和重點；
2．目標不符臺下級意愿，因此下級不會全力以赴；
3．沒有經(jīng)過部門協(xié)商。因此目標之間不會相互支持；
4．提出的目標范圍很廣，不利于把握重點。
一般來說，企業(yè)可按以下步驟來設(shè)定目標：
第一步，正確理解公詞的整體目標，并向下屬傳達目標與方針
目標管理的指導原則之一是每個管理人員都要承擔幫助上級實現(xiàn)目標的責任。換句話說，每一個管理人員在他的上級的目標中，都有他的一部分活動。為了達成公司的整體目標，首先應(yīng)由上級確定目標和方針，然后下屬由此決定自己的目標。如果上級不能向下屬明確到達整體目標和方針，那么下屬因不了解公司的目標，不僅工作的積極性會受到挫折，而且在理解部門目標及制定個人目標時可能出現(xiàn)偏差。
第二步，在設(shè)定自身目標前，彼此充分討論
上級首先向下屬明確傳達目標，然后下屬根據(jù)自己的工作范圍設(shè)定自身目標，最后確定目標體系。下屬設(shè)定目標前，應(yīng)注意理解上級的目標及方針，并與橫向的關(guān)聯(lián)人員進行充分討論。只有經(jīng)過充分討論，明確了相互之間的關(guān)系，才算真正做好了設(shè)定自身目標前的準備工作。
第三步，下屬設(shè)定自身的目標(部門或個人目標)
經(jīng)過上面的步驟后，下屬就可以開始設(shè)定自身的目標了。但下屬在設(shè)定自身的目標時，一定要注意他的目標必須與上級的目標相關(guān)聯(lián)而不能是孤立的。只有這樣，目標管理才會因一級一級目標的實現(xiàn)而取得預(yù)期的效果。在設(shè)定目標時，如果需要上級的支持，也應(yīng)該同時向主管明確表示。
第四步，共同討論，檢查是否與上級目標一致
雖然目標最后由本人自主設(shè)定，但這并不是說目標設(shè)定了以后就可以一勞永逸。不光自己要時時檢查設(shè)定的目標與上級目標是否一致上級也要時時檢查各個目標是否與整體目標相互關(guān)聯(lián)，如果設(shè)定的目標不切實際，上級還要與該員工進行深入而誠懇的討論，并在相互了解的基礎(chǔ)上加以調(diào)整。通常，各級目標的關(guān)系如下圖所示：
第五步．列出可能遇到的問題并找出相應(yīng)的解決方法
這一步驟容易被忽略，但實際上它對于目標的順利達成很重要。所謂“有備無用”，制定目標時應(yīng)該具備風險意識，也就是對目標在實現(xiàn)過程中可能出現(xiàn)的問題、障礙制定應(yīng)急方案。
第六步．列出實現(xiàn)目標所需要的技能和知識
在所有影響目標實現(xiàn)的因素中，人的因素始終是第一位的，但這并不是說每個人都能勝任實現(xiàn)目標的任務(wù)，要實現(xiàn)目標同樣需要必需的技能相知識。就像打仗的時候，我們需要列出那些必備的武器一樣，在這里我們列出所需要的技能相知識，然后有針對性地去加以補充，兩者的道理其實是一樣的。
第七步，列出為達成目標所必需的合作對象和外部資源
企業(yè)里的目標是相互聯(lián)系而不是孤立的，而且有的目標就來自于其他部門，因此要達成目標同樣少不了其他相關(guān)部門的合作，以及一些必須的外部資源。
第八步，確定目標體系
經(jīng)過以上各步驟后，應(yīng)再檢查各個目標是否符合整個目標體系。此時，我們可以利用目標體系圖，來作為檢查的工具。
整理整個目標體系，不但易于明了備目標之間的關(guān)系，也便于讓管理人員作調(diào)整；同時也可以對各個目標的關(guān)系位置一目了然，提升員工個人的參與感。
第九步，確定目標完成的日期并對目標予以書面化
目標制定的關(guān)鍵之一就是確定其完成日期。在目標制定之后，還要用書面形式確定下來，這是目標管理規(guī)范化的一個表現(xiàn)。對目標加以書面化以后，不會引起疑慮和爭論，而且有利于目標檢查和工作考核，此外，還便于目標的修訂。目標書面化，一定要藩實到專人專項，最好是讓下屬自己將最終確定的工作目標進行整理，作出兩份正式的書面材料，一份留給自己，作為后續(xù)工作的參照：另一份交部門經(jīng)理處，以此對員工的工作進行檢查。
案例：以某醫(yī)藥企業(yè)為例，來說明如何按步驟設(shè)定目標。
第一步，某醫(yī)藥企業(yè)制定的2006年公司發(fā)展的總目標是：
目標一：公司植物藥品的銷售占公司銷售的40％。
目標二；開發(fā)四個以上國家一類新藥品種，并進入國家醫(yī)藥目錄。
目標三：2006年6月前完成GMP認征。
目標四；公司的營業(yè)收入增長50％，達到10億元。
中層經(jīng)理只有在正確理解公司整體目標的前提下，才能圍繞著這些目標．制定出既符合公司目標，又符合本部門實際情況的部門目標。
例如，他必須了解．為什么公司要把營業(yè)目標定在10個億，為什么比去年增加50％之多。他必須站在高層領(lǐng)導的角度才能正確理解這些問題。在理解這些問題后，才能根據(jù)整體目標，制定出相應(yīng)的部門目標。
在制定部門目標時，要點之一是：讓你的下屬了解公司的目標。而這往往是中層經(jīng)理們?nèi)菀缀雎缘牡胤健?/span>
第二步，人力資源部的方經(jīng)理就公司總目標與本部門人員及相關(guān)部門展開充分討論，形成本部門目標草案。
第三步。根據(jù)公司2006年度發(fā)展目標，方經(jīng)理制訂出人力資源部2006年度工作目際：
目標一：在2005年12月底以前制訂出2006年度公司人力資源規(guī)劃。
目標二：在2006年4月底以前完成OTC銷售隊伍、新藥開發(fā)隊伍的招聘工作。
目標三：在2006年5月底以前制訂出公司靳的考核制度。
目標四；在2006年4月底制訂出公司年度培訓計劃，并按計劃開始實施。
第四步，在本部間目標測定出來以后，方經(jīng)理及時召鑲?cè)藛T對該目標進行再次討論，確定該目標以及個人目標是否與上級目標相一致。同時，上級也對各部門及總目標進行討論檢直。
第五步，．方經(jīng)理的目標得到了上司的確認之后，方經(jīng)理需要列出和找到存在的問題及解決辦法：
針對目標“在2005年12月底以份制訂出公司2006年人力資源規(guī)劃”存在的問題和解決辦法如下：
第八步，經(jīng)過以上步驟后，醫(yī)藥公司管理制定出本公司目標體系，并再次檢查各目標與目標體系是否相符。
第九步，根據(jù)目標體系，確定目標完成日期，并進行協(xié)調(diào)，最后以書面的形式予以確認。