目標(biāo)管理學(xué)說因?yàn)楹?jiǎn)單、有效，而令人鼓舞，但是在實(shí)際推行過程中，仍會(huì)碰到各種各樣的困難，遇到不少問題，最終使目標(biāo)管理這種先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)管理方法無法順利推行，或不能達(dá)到原先的預(yù)期效果。目標(biāo)設(shè)定作為目標(biāo)管理中最為重要的一環(huán)，各種問題往往在這一環(huán)節(jié)中兢已經(jīng)存在了。

設(shè)定科學(xué)、準(zhǔn)確、合理的目標(biāo)是企業(yè)追求的方向，但在設(shè)定目標(biāo)的過程中我們經(jīng)常會(huì)遇到一些看似細(xì)小的問題，而如果我們忽視這些問題的話，將會(huì)遇到不少麻煩，甚至使設(shè)定的目標(biāo)陷入歧途，這就是目前非常流行的“細(xì)節(jié)決定成敗”。在公司里這些問題常常容易被忽視，因此下面特作專項(xiàng)討論，希望引起大家的重視，以避免這些問題的發(fā)生。這些問題包括：

把日常業(yè)務(wù)當(dāng)做目標(biāo)

每個(gè)人設(shè)定的目標(biāo)一般來說應(yīng)該是二到五個(gè)，如果太多的話，比如十個(gè)二十個(gè)，精力和工作就會(huì)分散，最終兩頭落空。之所以會(huì)設(shè)定太多的目標(biāo)，很大程度上是因?yàn)閷?duì)目標(biāo)的認(rèn)識(shí)不夠，把日常業(yè)務(wù)當(dāng)做了目標(biāo)。雖然在前面的分類中，我們提到有“例行目標(biāo)”，但僅僅限于分類時(shí)的提法。事實(shí)上，目標(biāo)應(yīng)該以關(guān)鍵性的成果項(xiàng)目為限，而不包括日常業(yè)務(wù)。

比如，一位財(cái)務(wù)經(jīng)理每年都要與有關(guān)的證券分析專家會(huì)談一次，這便是例行業(yè)務(wù)，而不能作為目標(biāo)。原因是該項(xiàng)會(huì)談工作，不能算是一個(gè)重要成果項(xiàng)目或關(guān)鍵成果項(xiàng)目。

把提高產(chǎn)值當(dāng)做生產(chǎn)部的唯一目標(biāo)

這樣做常?？赡軒淼暮蠊?，產(chǎn)品品質(zhì)得不到保證、浪費(fèi)增加、安全事故增多、工人不滿情緒加重等等，因此最終的結(jié)果可能是得不償失。而引入目標(biāo)管理后，生產(chǎn)部的目標(biāo)應(yīng)該是管理人員(M)、提高品質(zhì)(Q)、降低制造成本（C）、按時(shí)交貨（D）、確保安全(S)，即所謂的MQCDS。

目標(biāo)不恰當(dāng)

目標(biāo)的不恰當(dāng)性可以反映在許多方面，如果一個(gè)組織不止有一個(gè)目標(biāo)，而組織內(nèi)的各種目標(biāo)既不互相聯(lián)結(jié)也不互相支持，則非常容易使各個(gè)部門只采取對(duì)他們可能有利而對(duì)整個(gè)組織卻不利的行動(dòng)。例如，某企業(yè)給銷售部門設(shè)定了在某期限內(nèi)增加銷量10000件的目標(biāo)，但同時(shí)又不允許生產(chǎn)部門在近期內(nèi)增加設(shè)備及人手，這樣生產(chǎn)部門就必須提高生產(chǎn)效率，加班加點(diǎn)。生產(chǎn)部門為了滿足銷售需要就可能有追求速度、忽視質(zhì)量的行為，這樣也就影響了企業(yè)整體的效益。

目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)

在制定目標(biāo)時(shí)，不能把目標(biāo)定得太高，以致無法實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)必須具備挑戰(zhàn)性，既稍微高出本人的能力一點(diǎn)點(diǎn)，但又必須切實(shí)可行。

部屬的目標(biāo)訂的較低

在很多企業(yè)里，經(jīng)常出現(xiàn)上級(jí)對(duì)下級(jí)的期望目標(biāo)高于部屬自己提出的目標(biāo)的現(xiàn)象。不過大多數(shù)經(jīng)過雙方多次協(xié)商后都能達(dá)成一致。但是也有直到最后也沒談成功的，偶爾還有對(duì)目標(biāo)討價(jià)還價(jià)的情況。之所以如此，有很多原因，如業(yè)績(jī)沒有得到上級(jí)認(rèn)可、對(duì)公司和上級(jí)缺乏信任感、找不到措施與方法等等。對(duì)此，上級(jí)可采取相應(yīng)的對(duì)策，如獲得有關(guān)部門的協(xié)助更改目標(biāo)、換掉下屬、修改自己的目標(biāo)等等。

過分強(qiáng)調(diào)數(shù)量和質(zhì)量目標(biāo)

在制定有關(guān)數(shù)量的目標(biāo)時(shí)，當(dāng)然是要強(qiáng)調(diào)數(shù)量的，但是過分強(qiáng)調(diào)數(shù)量可能會(huì)造成目標(biāo)執(zhí)行人員過分追求速度而忽視質(zhì)量的情況。反之，如果過分強(qiáng)調(diào)質(zhì)量目標(biāo)也會(huì)引起不少問題，例如企業(yè)計(jì)劃在今年振興企業(yè)的活力，開發(fā)人才，要為社會(huì)做出更大的貢獻(xiàn)。那么到年終時(shí)如何對(duì)這一目標(biāo)進(jìn)行衡量呢?對(duì)員工的表現(xiàn)，員工對(duì)工作的滿意程度，都應(yīng)制定出合理的衡量標(biāo)準(zhǔn)和方法，這些標(biāo)準(zhǔn)和方法制定起來并不容易。

報(bào)酬制度不合理

在設(shè)定企業(yè)目標(biāo)的過程中，報(bào)酬制度應(yīng)該設(shè)計(jì)的和企業(yè)實(shí)際能力相符。如果報(bào)酬制度不合理，就會(huì)降低員工對(duì)組織的信任度和滿意度，從而影響執(zhí)行人員的積極性，影響目標(biāo)的制定與實(shí)現(xiàn)。

總之，設(shè)定合理、有效的目標(biāo)是每一個(gè)企業(yè)都期望的，因此企業(yè)有必要對(duì)上述問題引起注意和重視，并在目標(biāo)設(shè)定的過程中制訂好預(yù)防措施。

有些企業(yè)在設(shè)定目標(biāo)時(shí)為了避免出現(xiàn)上述問題，作了如下規(guī)定：

1．上下級(jí)的目標(biāo)應(yīng)緊密相連

員工的個(gè)人目標(biāo)不但應(yīng)是上級(jí)目標(biāo)中的一部分，而且還應(yīng)能夠幫助上級(jí)達(dá)成目標(biāo)。

2．目標(biāo)數(shù)目不能太多

目標(biāo)一多，就會(huì)容易混亂方向，分散精力，重要目標(biāo)反而不容易達(dá)成。因此，應(yīng)該根據(jù)重要成果項(xiàng)目或關(guān)鍵項(xiàng)目來選定目標(biāo)，一般不應(yīng)超過5項(xiàng)，尤其是相關(guān)項(xiàng)目更應(yīng)盡量集中統(tǒng)一。  

3．目標(biāo)成果應(yīng)具體化、數(shù)量化那種僅僅把應(yīng)做的工作或范圍敘述出來的做法并不算是目標(biāo)。目標(biāo)是指在一定期間內(nèi)的具體的成果，還需要以數(shù)量來表達(dá)。

4．共同目標(biāo)應(yīng)該表達(dá)清楚、肯定

有時(shí)一個(gè)目標(biāo)并不是一個(gè)人或一個(gè)部門單獨(dú)所能達(dá)成的。尤其是重要的目標(biāo)，往往需要好幾個(gè)部門一起合作才能完成，因此，需要認(rèn)真對(duì)待幾個(gè)人之間或幾個(gè)部門之間的共同目標(biāo)。如果共同目標(biāo)寫得不明確，可能會(huì)造成彼此之間的誤會(huì)，所以共同目標(biāo)應(yīng)該表達(dá)清楚、語氣也應(yīng)該肯定，而不是模棱兩可。